Différence entre management et leadership : deux métiers en un !

James Kotterman (2006) compare différentes définitions de ces rôles et surtout précise combien il est important de bien définir ce qui est recherché pour ne pas se tromper sur les profils des personnes recrutées comme leader ou manager. En effet, pour lui, la différence entre management et leadership réside dans le rôle de contribution directe du manager aux objectifs de l'organisation afin qu'elle produise ce qu'elle doit produire, alors que le leader a plus un rôle stratégie et orienté vers la vision future vers laquelle il va tenter d'emmener les différentes parties en présence par de la gestion du changement.

James Kotteram, Leadership versus management : What's the difference ?,The Journal of Quality and participation,  summer 2006, p.16

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Leader et manager, un rôle de plus en plus combiné et complexe

Dans nos organisations, ces rôles sont souvent attribués aux mêmes personnes, ce qui les conduit à devoir gérer le présent et le futur, le matériel et l'humain, les résultats et le bien être, la structuration et l'innovation. Comme ce chef d'orchestre qui donnera le rythme, vérifiera la conformité à la partition, tout en amenant les musiciens à jouer en harmonie et en créant ce sens partagé de l'oeuvre jouée.

Une complémentarité plutôt qu'une différence entre management et leadership 

Ce "et" plutôt que ce "ou" a l'avantage d'une complémentarité des actions et amène certes de la cohérence dans la "gestion des affaires et des personnes", dans les résultats immédiats et le développement des personnes, dans la compréhension du contexte et la vision du future... Cependant, ce "et" a le désavantage de la complexité et donne à ces managers-leaders-coach de nombreux paradoxes à gérer. 

Face à cette complexité croissante et confronté à l’instabilité des environnements de travail, le développement du leadership, sur lequel nous nous focaliserons dans la suite de cet article, constitue dorénavant une priorité stratégique pour toutes les organisations : ces dernières attendent désormais de leurs cadres de pouvoir influencer, inspirer, innover, anticiper, donner du sens, aligner, tout en développant l’organisation, les équipes et les individus.

Historique des modèles de leadership

Le leadership est un de ces phénomènes qui fait l’objet de très nombreuses recherches dans les milieux académiques : à titre d’exemple, entre 2000 et 2012, plus de 756 articles ont été publiés à ce sujet dans le top 10 des revues scientifiques (Dinh et al., 2014).  

Toutes ces recherches menées sur le Leadership ont tendance à induire une superposition des nouveaux concepts plutôt que le remplacement des anciens, et donc un enrichissement des modèles historiques qui restent toujours bien d’actualité (du leadership transactionnel au leadership partagé, en passant par le leadership transformationnel et authentique).

Une des dernières tendances observées (le Neuroleadership) renforce notamment l’importance de la place qu’occupe désormais l’intelligence émotionnelle parmi le « set » de compétence des Leaders.

Une vision actuelle du leadership basée sur 3 piliers

D'après Jean-Louis Pire, notre expert en leadership, une vision actuelle du Leadership doit reposer sur trois fondamentaux, parfaitement corrélés, et qui laissent une place importante au savoir-être à côté du savoir-faire :

• Le leadership est « adaptatif » : les leaders s’exposent à beaucoup de tensions et de nombreux paradoxes inhérents à l’incertitude et à la complexité du contexte dans lequel ils évoluent. Ils doivent par conséquent pouvoir ajuster en permanence leur posture en fonction des situations auxquelles ils sont confrontés. Le modèle du « leadership adaptatif » (Uhl-Bien, 2007) prend ici tout son sens.
  
  
• Le leadership est « collectif » : pour pouvoir faire face à cette multitude de situations complexes qu’il est nécessaire de gérer rapidement, le Leadership repose bien plus sur la mobilisation de l’intelligence collective et la force de la diversité, que sur une seule et même personne (logique du « super-héros »). Les théories du « leadership partagé » (Conger & Pearce, 2003 ; Pearce, Manz & Sims, 2013) sont désormais d’application dans le monde des entreprises.
  
  
• Le leadership est « authentique » : pour pouvoir être « adaptatif » et « collectif », la connaissance de soi (et des autres) constitue une priorité absolue du leader. Pour pouvoir identifier ses forces et ses axes de développement, faire preuve d’intégrité et d’humilité, oser afficher ses propres vulnérabilités, le leader devra surtout faire appel à son intelligence émotionnelle (George, 2004 ; Goleman, 1996).

Le développement du Leadership s’invite donc désormais parmi les priorités stratégiques des entreprises, en tant que facteur de succès garant de leur performance, leur capacité à passer de la vision à l’action et leur agilité à s’ajuster en permanence dans ce monde en constante ébullition.

Au centre du développement du Leadership se situe bien évidemment le leader en tant que « personne », mais pas uniquement. En effet, le seul développement des compétences n’est plus suffisant pour faire évoluer le Leadership, car il doit dorénavant s’envisager dans une perspective plus intégrale, qui englobe les nécessaires évolutions de l’organisation et des dynamiques collaboratives en parallèle. Par exemple : développer les compétences des leaders en créativité et en innovation ne permettra pas d’obtenir les résultats escomptés, si l’organisation de son côté reste rigide dans ses processus et ses règlements.

Notre spécialiste en leadership, Jean-Louis Pire, vous en dira beaucoup plus encore dans le module qu'il anime au sein du Certificat qu'il coordonne : Leadership transformationnel.