L’usine 4.0 : une transformation managériale et culturelle

Le numérique et la crise de la Covid font muter en accéléré les modèles d’affaires, les schémas industriels, les organisations et la manière de travailler. Abordée le plus souvent sous l’angle technologique, l’Industrie 4.0 est associée à la réalité augmentée, à la robotique avancée, à la maintenance prédictive…. Mais considérée à l’échelle des systèmes productifs, l’Industrie 4.0 engage une rupture par rapport au paradigme fordiste du siècle passé.

Les notions de responsabilité, d’efficacité, de délégation et de contrôle changent de contenu et de format. C’est ce que nous allons expliquer ci-après en mettant l’accent sur l’évolution des rôles managériaux, des relations entre Organisations, et de vision du monde du travail numérisé.

(Cet article est largement inspiré de : Dorothée Kohler, Jean-Daniel Weisz,

« Transformation numérique de l’industrie : l’enjeu franco-allemand »,

Notes du Cerfa, n° 145, Ifri, décembre 2018.

Par Dorothée Kohler et Jean-Daniel Weisz

Dorothée Kohler :

Docteur en géographie et diplômée de Sciences Po Urba, dirige KOHLER Consulting & Coaching, cabinet de conseil en stratégie et développement des organisations. Chercheur au Centre Marc Bloch, spécialiste de la transformation des territoires industriels allemands et français, elle poursuit sa carrière en 2001 dans l'industrie. Elle est nommée General Manager Human Resources du segment Inox d'ArcelorMittal puis du segment Asie, Afrique, CTO, Growth Projects. En 2009, elle fonde le cabinet KOHLER C&C, expert dans les diagnostics de croissance des entreprises familiales et dans le coaching des équipes confrontées aux projets de transformation.

Jean-Daniel Weisz :

Diplômé de l’EM-Lyon et docteur en économie, est expert du développement organisationnel et de la transformation numérique en France et en Allemagne. Il a débuté sa carrière professionnelle au sein de Directions financières dans l'industrie. Il a ensuite rejoint le cabinet de conseil en stratégie et en organisation BearingPoint. A partir de 2009, il devient Associé du cabinet KOHLER C&C. Il accompagne les entreprises familiales, PME et Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI), dans leurs diagnostics de maturité numérique et la réflexion sur l'évolution de leur modèle d’affaires.

Industrie 4.0 : un changement dans les circuits de décisions managériales

D’un côté, la réactivité nécessaire à la coordination en temps réel des interactions demande des circuits de décision courts. D’un autre côté, l’Industrie 4.0 entraîne une décentralisation de la commande et de la décision avec des systèmes autonomes et des opérateurs-techniciens ingénieurs sachant prendre des décisions en lieu et place des hiérarchies traditionnelles. Alors que l’entreprise s’étend, la hiérarchie de l’entreprise a elle-même tendance à s’aplatir.

Cette évolution pose également la question du positionnement d’un management intermédiaire dont la légitimité technique peut se trouver dépassée par l’appétence numérique des échelons inférieurs. Mais également celle de dirigeants confrontés à réviser leurs circuits de prise de décision. Certains dirigeants d’entreprises ayant commencé cette transformation en ont bien compris les enjeux ; ils en viennent à questionner leur propre valeur ajoutée et réfléchissent aux manières de reconstruire leur légitimité et de refonder leur autorité.

Industrie 4.0 : un changement d’organisation

L’impact de l’Industrie 4.0 sur l’organisation met l’enjeu culturel au cœur du processus de transformation. L’émergence de nouvelles organisations entrepreneuriales montre une rupture assez nette avec les principes prévalents dans l’ancien paradigme fordiste.

Le monde du 3.0 reste en partie prévisible et probabilisable. C’est le monde des budgets, des scénarios et des calculs de retour sur investissement. La transformation se comprend comme le passage d’un point A à un point B, matérialisée par une roadmap, des agendas de projet et des balises.

Le monde du 4.0 est d’abord fait de mises en relation. Au-delà des silos, c’est aux interstices entre les fonctions, entre les périmètres d’application, entre les filières que se crée une nouvelle valeur. Nous y observons une multiplication des phénomènes d’hybridation, notamment entre fabrication, conception et logistique et entre filières industrielles.

La nouvelle constellation de la chaîne de valeur

Industrie 4.0 : un changement de vision du monde

Ce nouveau monde gère l’incertitude radicale grâce à sa capacité de génération en temps réel de multiples scénarios. Les stratégies d’acteurs observées sur le terrain s’appuient sur des démarches itératives, agiles, d’expérimentation, de test and learn. La stratégie se construit chemin faisant en saisissant les opportunités, en capitalisant sur les succès et en apprenant des échecs[1].

C’est donc un monde qui regorge d’opportunités pour peu que les acteurs économiques aient accompli ce que de nombreux dirigeants français et allemands ont pu qualifier de «révolution culturelle».

Six impacts de la numérisation sur le monde du travail

Le 28 novembre 2016, la ministre sociale-démocrate Andrea Nahles a présenté Le livre blanc (Weißbuch). Il reprend toutes les solutions négociées entre les partenaires sociaux. « Le bon travail dans la transformation digitale » (die gute Arbeit im digitalen Wandel) est caractérisé par deux mots-clés : la sécurité et la flexibilité.

Le livre blanc « Travailler 4.0 » distingue six impacts de la numérisation sur le monde du travail :

La numérisation a un impact direct sur l’emploi et particulièrement sur des tâches administratives, mais elle se traduit également par des transferts importants d’emplois entre branches et activités. Une étude prospective du BMAS prévoit une baisse de 750 000 emplois dans des secteurs comme le commerce, l’imprimerie, l’administration, mais une augmentation d’un million d’emplois dans la machine-outil, les technologies de l’information, la recherche et développement… soit un solde positif de 250 000 emplois. Cette évolution pose la question de la formation et de la mise en place d’une flexi-sécurité.
La montée en puissance de plateformes qui se présentent non plus comme des employeurs mais comme des intermédiaires nécessite de définir un cadre de droit du travail adapté à ces nouvelles conditions de travail.
Le déploiement du big data interroge sur la nécessité de protéger les données personnelles tout comme la vie privée.
L’interaction homme-machine au sein de l’Industrie 4.0 implique un enrichissement des tâches, une évolution des qualifications, mais pose aussi de nombreuses questions car les données recueillies permettent aussi un contrôle plus important de la productivité individuelle. De même, que se passe-t-il lorsque c’est la machine qui devient chef d’équipe et commande à l’opérateur ?
La fin de la culture de la présence et l’émergence de modes de travail flexibles dans le temps et dans l’espace questionnent sur la capacité future des collaborateurs de l’entreprise à participer à la définition de leur temps de travail sans se le voir imposer.
La transformation de l’organisation de l’entreprise où la structure hiérarchique s’efface au profit d’une organisation en réseau déstabilise l’institution de la codétermination. Comment se réorganise le dialogue social dans cette nouvelle configuration ?