Longtemps reléguée aux marges des sciences humaines, la sécurité psychologique est aujourd’hui devenue un pilier de la réflexion managériale contemporaine. Ce concept désigne un climat dans lequel chacun se sent autorisé à s’exprimer librement, à poser des questions, à faire part de ses doutes ou à admettre une erreur sans crainte de répercussions. Mais à mesure que le terme gagne en visibilité, il s’entoure de contre-sens. Et c’est ici que les leaders transformationnels ont un rôle clé à jouer.
Car à l’heure où les entreprises doivent composer avec la complexité, l’incertitude et l’attente de plus d’humanité dans les relations de travail, la sécurité psychologique est bien plus qu’un « nice to have » : c’est un levier fondamental pour faire émerger l’innovation, nourrir la coopération, et renforcer l’engagement. À condition, bien sûr, d’en comprendre les ressorts profonds et d’en éviter les pièges.
Voici six idées reçues à dépasser pour faire de la sécurité psychologique un moteur de performance et de transformation durable.
Dans certaines équipes, on se targue d’une ambiance sans heurts : pas de conflits, pas de tensions, pas de vagues. Mais cela suffit-il à créer un espace sûr ? Bien au contraire. Laisser croire que la sécurité repose sur l’absence de friction revient à confondre confort et franchise :
Or, l’un des fondements du leadership transformationnel est justement d’encourager des conversations courageuses. Apprendre, progresser, oser remettre en question : tout cela suppose un certain inconfort, qui s’oppose ainsi à la création d’ignorance ou de médiocrité qui pourrait aller de pair avec l’absence d’honnêteté. En d’autres termes, si un collègue réalise une bonne présentation, il est utile de le lui faire savoir. Mais c’est aussi le cas s’il réalise une présentation bancale, il faut également le lui communiquer pour autant que ça soit fait de façon constructive et bienveillante.
Les équipes qui contournent les sujets sensibles ou évitent les conversations délicates finissent souvent par compromettre leur efficacité. L’histoire regorge d’exemples édifiants, dont celui de l’invasion manquée de la Baie des Cochons en 1961. À l’époque, plusieurs experts proches de l’administration Kennedy, bien que conscients des failles du projet, se sont abstenus de formuler des critiques, de peur d’être perçus comme déloyaux ou négatifs. Ce silence collectif a conduit à un désastre stratégique. Fort de cette leçon, le président Kennedy a ensuite mis en place des mécanismes pour encourager l’expression de points de vue divergents — une démarche qui s’est révélée déterminante lors de la gestion de la crise des missiles de Cuba, l’année suivante. Cet épisode illustre avec force à quel point un climat de dialogue ouvert peut transformer des décisions risquées en stratégies gagnantes.
Le vrai courage managérial ne consiste pas à éviter les tensions, mais à les accueillir avec respect. Dire une vérité difficile, pointer une erreur, questionner un choix stratégique : ces gestes sont le socle d’un apprentissage collectif. Un leader transformationnel ne cherche pas la complaisance, mais la clarté, au service d’une vision partagée.
Il arrive que des collaborateurs confondent écoute et validation. Pourtant, la sécurité psychologique ne garantit pas que tout le monde aura raison, mais que chacun aura voix au chapitre. Être entendu, c’est être reconnu. Mais cela n’oblige pas l’équipe — ni le leader — à valider chaque opinion.
Un leadership transformationnel encourage les échanges francs, même lorsque les points de vue divergent. Ce n’est pas l’approbation qui fonde la confiance, mais la qualité du dialogue, l’argumentation et la reconnaissance du point de vue de l’autre. En somme, la sécurité psychologique ne nie pas l’autorité ni les décisions fermes — elle les enrichit.
Dans un monde économique mouvant, la sécurité psychologique ne peut ni ne doit être confondue avec une garantie d’emploi. Elle ne protège pas des réalités de la gestion, mais elle permet de les affronter avec transparence. Pouvoir dire son désaccord ouvertement lors d’un plan de restructuration, pouvoir poser des questions difficiles face à la direction : c’est là que la sécurité psychologique trouve sa pleine expression.
Le leader transformationnel ne fuit pas les décisions difficiles, mais il veille à ce qu’elles soient portées avec humanité, explicitées, discutées — non imposées sans ménagement.
C’est sans doute l’un des freins les plus répandus : croire qu’un climat bienveillant diminue l’exigence. Or, c’est l’inverse qui se produit. Lorsque les personnes se sentent psychologiquement en sécurité, elles osent viser plus haut, prendre des initiatives, soumettre des idées originales, corriger des erreurs à temps. Autant de comportements qui nourrissent une performance durable.
Le leadership transformationnel est à l’intersection de deux exigences : la confiance et l’excellence. Il ne s’agit pas de choisir entre bienveillance et rigueur, mais d’orchestrer les deux pour créer un espace d’exploration exigeant.
Certaines entreprises cherchent à normer la sécurité psychologique à travers des chartes ou des politiques internes. Si ces intentions sont louables, elles sont insuffisantes. La sécurité psychologique ne se décrète pas : elle se construit, relation après relation, interaction après interaction.
C’est un terrain d’expérimentation humaine, pas de régulation. Un leader transformationnel comprend que son impact se joue dans la manière dont il pose une question, accueille une critique, réagit à une erreur. La sécurité psychologique est avant tout un art relationnel
Oui, les dirigeants jouent un rôle d’exemplarité. Mais chaque membre d’une organisation peut agir comme un micro-leader de la sécurité psychologique. Encourager un collègue à s’exprimer, remercier pour un feedback, accepter d’être contredit sans se sentir menacé : tous ces gestes comptent.
Le leadership transformationnel repose aussi sur l’intelligence collective. Il s’agit moins d’incarner une autorité que de faciliter un climat dans lequel chacun peut contribuer pleinement, quel que soit son niveau hiérarchique.
Pour ancrer la sécurité psychologique dans la culture d’équipe, voici trois pratiques à cultiver :
En définitive, la sécurité psychologique n’est pas un luxe ni une mode. C’est une compétence stratégique dans un monde instable. Les leaders transformationnels savent que l’innovation naît de la pluralité des points de vue, que la résilience collective s’enracine dans la confiance, et que les idées les plus fertiles émergent souvent là où l’on ose penser autrement.
Il ne s’agit pas de tout dire, tout le temps. Il s’agit d’oser dire ce qui compte. Et cela, aucun règlement ne peut l’imposer. Seul un leadership incarné peut le faire vivre.
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Source : « Six idées reçues qui ont égaré les organisations », par Petra Erickson pour la Harvard Business Review en Mai-Juin 2025.
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Jean-Louis Pire, Senior Consultant chez HEC Liège Executive Education, est actif depuis plus de 30 ans dans le domaine de la transformation organisationnelle. Découvrez les raisons qui l’ont poussé à cocréer le Certificat de Spécialisation en Leadership & Management avancé.
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