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Quel type de vente utilisez-vous?

9/09/20 13:47

Type de vente: où vous situez-vous?

Quel mode de vente ? Transactionnel ou solution ?

Convaincre est un exercice d’influence. Dans tous les cas, le but est d’obtenir un « oui » du client.

Mais quel type de « oui » ?

Transactionnel : il s’agit d’un « oui » sur la transaction, c’est-à-dire l’accord sur une commande. Et peu importe ce qui se passe dans la tête du client.

Solution : le « oui » sur la transaction passe nécessairement par un « oui » sur les enjeux, leurs causes et la meilleure manière de les aborder.

Promouvoir une vision

Contexte

  •  Les ouvrages récents, tels que Challenger sale, ou Insight selling ont innové en parlant de vision.
  • Auparavant, la vente en mode solution pouvait se résumer à deux phases essentielles : un bon diagnostic, puis la proposition d’une solution sur-mesure.
  • Petit à petit, ces approches dites pull, par opposition aux approches push, ont fini par lasser les clients.
  • Pourquoi continuer à se prêter au jeu des questions-réponses, à chaque rencontre d’un nouveau fournisseur ?
  • Les commerciaux ne pourraient-ils pas aller droit au but ?

Le commercial sans valeur ajoutée ?

Que nous disent les acheteurs sur les commerciaux en B to B ? Les commerciaux apportent-ils encore de la valeur ajoutée ?

L’étude d’envergure, réalisée par le RAIN group, mentionnée par Mike Schultz et John Doerr, co-auteurs de « Insight selling », semble indiquer que ce n’est pas le cas. Elle a posé la question suivante : « qui est à l’origine de vos opportunités d’achat ? »

La réponse est sans appel : 14 % d’entre eux déclarent que les opportunités d’achat sont initiées par un commercial. À l’origine de 86 % des achats des entreprises, il n’y aurait donc pas un vendeur, mais des acteurs internes à l’entreprise.

Ces chiffres remettent profondément en cause nos croyances sur le pouvoir réel des commerciaux. Car du point de vue de l’entreprise qui vend, la perception est bien différente. Le Chiffre d’Affaires est « généré » par les commerciaux. Ce sont leurs actions qui permettent de conquérir de nouveaux clients, et de fidéliser les clients existants. Ces actions sont tracées dans le CRM de l’entreprise : prises de RDV, entretiens de vente, propositions, soutenance, négociation, closing.

Mais il y a un hiatus : s’il est vrai que les commerciaux réalisent des actions, celles-ci ne sont pas considérées comme des opportunités par les clients (seulement par 14 % d’entre eux). C’est la question de la valeur ajoutée des commerciaux qui est posée.

Pour comprendre pourquoi il en est ainsi, considérons le changement qui s’est opéré avec internet. Les clients sont, non seulement mieux informés sur les fournisseurs, mais aussi beaucoup plus sollicités. Car le digital permet aux commerciaux, eux aussi, de beaucoup mieux connaître leurs prospects potentiels.

Selon Neil Rackham (SPIN Selling), les acheteurs disposaient, en 2015, de 20 fois plus d’information sur leurs fournisseurs que 5 ans auparavant, et étaient sollicités par deux fois plus de fournisseurs. C’est la fin de « l’asymétrie d’information » entre l’acheteur et le vendeur.

Jusqu’à une période récente, nous pouvions dire, la plupart du temps, que le vendeur en savait plus que l’acheteur. La valeur ajoutée du vendeur résidait, en grande partie, dans les informations qu’il pouvait apporter sur son offre, et ses applications. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Selon Gartner, en 2020, les acheteurs seront capables de gérer 85 % des process d’achat sans l’intervention de commerciaux ! 

Le besoin d’une vision ...

En 2011 paraissait l’ouvrage Challenger sale.

Cet ouvrage, inscrit clairement dans la lignée des approches solutions, fit beaucoup parler de lui, pour deux raisons :

  • D’abord, parce qu’il livrait les résultats d’une étude du CEB sur les caractéristiques des commerciaux les plus performants, en rupture avec les croyances les plus répandues sur le sujet.
  • Ensuite, parce qu’il explorait, en même temps, les attentes des acheteurs dans leur relation avec un commercial.

L’étude s’est intéressée à la corrélation entre les caractéristiques des commerciaux et leur performance. L’étude fait ressortir 5 groupes de commerciaux :

  1. Le « relationnel » :
    Il recherche la bonne entente avec ses clients, et s’entend bien avec tout le monde. Il défend son client en toutes circonstances, et n’hésite pas à donner de son temps pour venir en aide aux autres.
  2. Le « solutionneur » :
    Il répond de manière fiable dès qu’un problème survient, et s’assure que tous les problèmes sont résolus chez le client. Il est très attaché aux détails.
  3. Le « gros bosseur » :
    Ne compte pas ses heures de travail, et veut toujours donner plus. Il est persévérant et auto-motivé. Toujours intéressé par les opportunités d’apprendre et de recueillir du feed-back sur son travail.
  4. Le « loup solitaire » :
     Sûr de lui, opportuniste, il suit son instinct. Il travaille de manière complètement indépendante.
  5. Le « challenger » :
    Il a toujours une vision différente du monde. Il comprend parfaitement le business de son client. Il adore échanger des points de vue, débat avec le client, et le pousse à avancer en permanence.

Le CEB a analysé la répartition entre ces profils pour les 10 % de commerciaux les plus performants (top performers) :

 Les profils des meilleurs commerciaux, d’après Challenger sale

Profil Pourcentage "Top Performers"
Relationnel 7%
Solutionneur 12%
Gros bosseur 17%
Loup solitaire 25%
Challenger  39%

 

Notons que ces pourcentages sont des moyennes. Ils varient fortement selon que les commerciaux sont en vente simple ou complexe. Le profil Challenger représente 54 % des "top performers" en vente complexe, mais seulement 20 % en vente simple. 

Revenons à la valeur ajoutée de chaque profil.

2 – La perception des profils « Challenger sale » par le client

Profil  Le client dit de sa valeur ajoutée
Relationnel

« Il est vraiment sympa, agréable à fréquenter » - « Il défend nos intérêts auprès de son entreprise ».

Solutionneur

 

« Il résout tous nos problèmes avec son entreprise » - « Il met de l’huile dans les rouages »

Gros Bosseur

 

« Au moins, il en veut, celui-là ! » - « On voit qu’il est motivé ! »

Loup solitaire ?
Challenger

« Il m’apporte toujours de nouvelles idées » - « Au moins, il s’intéresse à mon business, celui-là ! »- « J’adore discuter avec lui, les échanges sont riches » - « Il a toujours une vision originale »

 

RÉFLEXION

 En quoi la valeur ajoutée du Challenger est-elle différente de celle des autres profils de commerciaux ?

Nous voyons bien ici que la nature de la valeur ajoutée de chaque profil n’est pas la même.

Pour les 3 premiers profils, elle est liée à la phase de consultation du fournisseur, et aux phases situées en aval de la consultation. En effet, les clients apprécient les commerciaux qui défendent leurs intérêts, résolvent leurs problèmes et montrent de la détermination, mais seulement lorsqu’ils sont en recherche de fournisseurs ou quand ils sont déjà en contrat avec eux.

Mais quelle valeur ajoutée pour ces profils dans les phases en amont de la consultation ?

Aucune. Rappelons ici que la vente se joue avant la phase de consultation.

Selon Neil Rackham, en moyenne, 70 % à 80 % de la décision a déjà été prise au moment d’un appel d’offres. Ce qui rejoint la statistique de l’ITSMA:(https://www.itsma.com/research-framework/focus-report/)

70 % des clients B to B souhaitent rencontrer un commercial avant la phase de consultation. Le challenger est le seul à apporter de la valeur en amont d’une consultation (phases de prise de conscience et de recherche de solutions).

Non seulement il comprend parfaitement les enjeux de ses clients, mais surtout :

  • il apporte une vision originale.
  • Il est dans la discussion, dans un vrai dialogue, et non dans un entretien commercial.

Qu’est-ce qu’une vision ?

Apporter une vision, c’est, littéralement, « donner à voir » quelque chose. Autrement dit, c’est produire, dans la tête de l’autre, une image mentale.

Nous développerons ce point dans notre prochain article "l'Art de la persuasion" inspiré des travaux de Robert Cialdini.

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