En 1995, dans son ouvrage La fin du travail, Jeremy Rifkin annonçait la destruction du travail par la technologie, et préconisait l’investissement massif dans l’économie sociale. Lors de la crise de la Covid-19, l’impact de l’industrie 4.0 sur le travail s’est mué de spectre en espoir : comment automatiser l’outil de production plus vite pour ne pas dépendre d’humains faillibles ou de chaînes déportées en Asie ou en Inde ?
La taille des usines et les effectifs afférents apparaissent de plus en plus décalés dans un monde où, pour échapper à des risques sanitaires, les États peuvent décider de geler du jour au lendemain l’économie. Il est probable qu’un nouveau paysage industriel vienne à émerger, moins consommateur d’espace, plus sobre et mobile. L’émergence de mini-usines, la miniaturisation des machines, la domination des plateformes, les possibilités accrues de travail en home office, questionnent les nouvelles formes de lieux et de travail et, par extension, le management de l’entreprise.
L’irruption de l’Internet des objets dans l’industrie 4.0 modifie considérablement le management de l’entreprise et l’organisation des schémas de production dans l’usine et hors de ses murs. Les nouvelles technologies numériques associées à celles d’impression en trois dimensions (3D) permettent de configurer différemment les circuits de fabrication, les interactions entre demande des clients, conception, design et fabrication. La fabrication en temps réel devient une des composantes de l’expérience client. Cette dernière est à la fois un maillon de la chaîne de valeur et un élément de compétitivité. Elle est un paramètre structurant des nouveaux modèles d’affaires.
L’intégration des fonctions de conception et de fabrication au sein d’un container permettrait de relocaliser certains types de fabrication au plus près de la demande. La décennie 2010-2020 a ainsi vu fleurir des prototypes et projets d’usines de la taille d’un container, depuis la Speedfactory d’Adidas qui produit des chaussures de sport personnalisées, jusqu’à la Factory in a box de Nokia qui permet l’assemblage de téléphones mobiles :
Le projet Speedfactory d’Adidas, lancé en Allemagne à Ansbach, avec le soutien du programme Autonomik 4.0 du Ministère fédéral de l’économie et de l’énergie, a regroupé :
Cette usine miniature et expérimentale a la capacité de fabriquer les plus petites séries jusqu’à des pièces uniques d’articles de sport. Elle combine différentes innovations technologiques : numérique, robotique, impression 3D, techniques de soudure... Pour produire en temps réel des chaussures de sport personnalisées et satisfaire le plus rapidement possible les demandes de la fast-fashion.
L’exemple de la Speedfactory d’Adidas évoqué plus haut illustre comment la miniaturisation d’un site de production possiblement intégré à des sites de vente, va rebattre les cartes des facteurs de localisation des emplois industriels et possiblement la figure emblématique de l’usine, lieu de centralisation des moyens et des ressouces. Au-delà de la capacité de l’usine à s’adapter (à devenir « scalable »), c’est le changement de dimensionnement des outils de production qui amène à repenser la géographie des emplois et le management de l’entreprise.
Des projets sont également menés pour réduire la taille des équipements de production à l’image de la machine d’usinage 5-axes Micro5, développée par la Haute Ecole Arc Ingénierie de Neuchâtel. Dédiée à l’industrie horlogère et destinée à usiner des boîtiers de montres, elle ressemble à une grosse machine Nespresso, occupe 5 fois moins de place et consomme 10 fois moins d’énergie que les machines classiques (25-30 kWh contre 400 kWh) :
Au-delà de la prouesse technologique, cette innovation questionne l’avenir du management de l’entreprise traditionnelle. Pour des pièces de petite ou moyenne taille, la justification d’une centralisation de la force de travail autour des machines dans la manufacture se trouve relativisée. La mise en place d’ateliers décentralisés, maillés par une infrastructure logistique ne peut-elle pas être une réponse aux problématiques de mobilité et d’adaptation du temps de travail ?
L’émergence de tiers lieux de production où la machine du fabricant est entreposée dans un atelier déporté ou dans une partie du logement, laisse imaginer un retour à l’organisation proto-industrielle du putting-out system, où les travailleurs produisaient à domicile en étant payés à la pièce.
Principalement développé dans le textile, le contremaître se chargeait, dans ce système, de distribuer les matériaux, avant de venir rechercher les produits finis ou semi-finis chez l’artisan/ouvrier. Au XIXème siècle, ces travailleurs sont indépendants et ne font pas partie du personnel de l’entreprise. Comme le souligne Isabelle Daugareilh :
C’est à cette époque que l’on décide que la rémunération à la pièce sera le symbole du travail indépendant. Ainsi, dans l’usine qui emploie d’autres travailleurs du textile, c’est la rémunération au temps qui prévaut parce que ce sont des salariés qui se soumettent à l’horloge de l’usine.
Aujourd’hui, cette décentralisation du lieu de travail grâce à la miniaturisation des machines couplée avec l’extension des platesformes ne crée-t-elle pas les conditions de résurgence du putting out system ? Dès lors, quel sera le contrat de travail pour cette population active croissante composée d’indépendants, d’autoentrepreneurs, de « makers » (prototypage, design, développeurs, data scientists, logisticiens...) ?
Les modèles d’affaires des plateformes reposent sur le travail indépendant. Selon Isabelle Daugareilh, cette nouvelle organisation du travail de l’industrie 4.0, intermédiée grâce au numérique :
[Cette nouvelle organisation] rouvre le début sur les critères de qualification de la relation de travail, sur la notion de subordination juridique, de dépendance économique.
Dans ce contexte, quel avenir est donné à la négociation d’accords collectifs de travail garant d’un équilibre des pouvoirs ? Faire perdurer l’opposition entre autonomie et salariat risque de brider durablement la réflexion sur un nouveau droit du travail.
Ces artisans du numérique sont un défi immense lancé aux États, aux entreprises, aux syndicats et aux juristes pour adapter le management de l’entreprise, le droit du travail et la protection sociale de ces communautés qui rappellent, comme mentionné plus haut, le travail des journaliers au XIXème siècle.
Cette ubérisation du travail peut avoir des aspects vertueux si elle favorise l’entrepreneuriat de certains métiers, sous réserve que le statut de travail d’indépendant soit moins exposé aux risques de précarisation.
Demandez à un dirigeant de PME industrielle de vous décrire son organisation dans son format le plus simple et il distinguera entre les bureaux et l’atelier, et détaillera les lignes et les sites dédiés aux différents types de production, qu’il s’agisse de grandes ou de petites séries.
Depuis plusieurs décedonnies, l’organisation est structurée en fonction des tâches qui y sont exécutées, et non en fonction du client. Généralement, les plaintes des équipes concernent une communication déficiente entre les différents services.
Paradoxalement, le flou sur les responsabilités de chacu s’est également épaissi au fil des années, alourdissant les circuits de décision. Tout remonte à la tête, qui gère souvent en « mode pompier » les dossiers, peinant à satisfaire la réactivité demandée par le client. Chacun remplit un rôle et il lui est souvent difficile d’expliciter les résultats qui sont attendus de lui en fonction du contexte. Il connaît rarement les raisons pour lesquelles une affaire est un succès ou un échec. Ce modèle hiérarchique où on rapporte au chef part du présupposé que le chef est omniscient quel que soit le contexte. Le schéma ci-dessous illustre les mutations qui sont en train de s’opérer dans le management de l’entreprise lié au 4.0.
La production d’un résultat et non plus d’une tâche, ainsi que la focalisation sur l’apprentissage en continu et non plus le diplôme, sont deux tendances d’évolution qui se démarquent particulièrement.
Si les nouvelles technologies offrent aux organisations des outils indispensables à leur pérennité, elles ne peuvent toutefois pas remplacer les qualités humaines. L’industrie 4.0 implique donc des changements au sein du management de l’entreprise, qui doit avoir comme objectif de débloquer le potentiel maximum individuel et collectif des travailleurs, grâce à l’amélioration continue.
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