D'après le Professeur Laurent Taskin de l'UCL, les nouvelles formes d'organisation du travail (NWOW) englobent un ensemble de pratiques de flexibilité temporelle et spatiale, de gestion et d'organisation du travail.
Ces nouvelles formes, facilitées par les technologies de l'information et de la communication (TIC), s'inscrivent au cœur d'une vision spécifique de l'entreprise. Dans cet article, nous revenons en détail sur les différentes formes que prennent les nouvelles formes d'organisation au sein des entreprises et leurs conséquences.
Celles-ci se sont principalement développées au cours de deux dernières décennies, et ce pour diverses raisons, dont :
Dans un premier temps, les considérations liées aux nouvelles formes d’organisation du travail étaient technologiques, juridiques et gestionnaires, avec des questions comme :
Dans un second temps, les nombreuses recherchées menées sur les NWOW ont démontré que celles-ci soulevaient des enjeux plus profonds, et questionnaient le « faire travail » : Comment garantir une collectivité et une cohésion d’équipe ? Comment maintenir un « lien » entre l’organisation et le travailleur ?
Développement des TIC, tendance à la flexibilité, problèmes liés à la mobilité, rationalisation des coûts immobiliers, mondialisation, sensibilisation climatique… Les causes de l’adoption des NWOW sont nombreuses. Pourtant, toutes ces transformations semblent pouvoir être regroupées sous le signe de l’accélération.
Le philosophe Hartmut Rosa (2010) considère notre époque se caractérise par une triple accélération :
Parmi ces trois accélérations, c’est celle du rythme de vie qui explique ce sentiment de « compression du temps » et d’accélération du travail.
Selon Rosa, ce sentiment prend d’autant plus d’importance que les travailleurs d’aujourd’hui prennent conscience que le temps leur est « compté », et qu’ils doivent être multi-tâches. En plus du travail en tant que tel, ils doivent aussi encadrer leurs projets, gérer leur agenda et leurs comptes, organiser leurs déplacements, réserver leurs vacances, etc. Les technologies, leurs évolutions constantes et le fait que celles-ci soient portatives, font que « le bureau ne quitte plus jamais l’individu » (Aubert, 2018, p. 20).
In fine, en renforçant le besoin de réactivité et d’immédiateté, cette accélération porte préjudice à la réflexion.
Or, c’est exactement dans l’optique de répondre à ces besoins qu’émergent les NWOW en 1980 :
Les pratiques de télétravail et de réorganisation des espaces de travail évoquées plus haut s’intègrent la première composante des NWOW : les pratiques de flexibilité spatio-temporelle. Il en est de même pour tout ce qui concerne :
Les deux autres composantes des NWOW sont :
Le point commun entre ces dimensions repose sur la rupture avec une organisation « bureaucratique », considérée comme rigide.
L’évolution majeure des NWOW par rapport aux années 80, est que celles-ci prennent désormais en compte une « vision particulière de l’entreprise », telle qu’exprimée par Laurent Taskin. Cette vision envisage l’entreprise comme étant plus « démocratique, collaborative et durable dans sa gouvernance, prenant ainsi en compte les attentes de l’ensemble de ses parties prenantes ».
Autrement dit, cette vision de l’entreprise transparente, considérant ses travailleurs comme responsables et autonomes, donne à nouveau une vraie place à la réflexion dans la mise en place d’un tel projet de transformation.
Dans la réalité de l’entreprise, ce sont les aspects liés aux espaces de travail qui concernent généralement les projets NWOW. Toutefois, la finalité de ces projets semble allier bien-être personnel, autonomisation et responsabilisation.
Pour ce faire, les nouvelles formes d’organisation du travail touchent aussi à la manière de travailler et de collaborer.
Elles amènent souvent le manager à passer du rôle de superviseur à celui de « coach ».
Ces questions ont été posées aux équipes de recherche de la Chaire laboRH en Management Humain et Transformations du Travail de l’UCLouvain.
Voici les enseignements qui peuvent être tirés de leurs recherches.
La réalité des NWOW dans les entreprises montre que plusieurs de ses pratiques sont généralement indissociables. Ainsi, les pratiques NWOW souvent combinées au sein d’une même entreprise concernent le télétravail, l’open-space et/ou le bureau partagé :
De nombreuses études ont suggéré que le télétravail augmentait la productivité, l’autonomie et l’implication organisationnelle des travailleurs, diminuant ainsi leur intention de quitter l’entreprise, leur niveau de stress, et les conflits vie privée/professionnelle. De la même façon, des études ont suggéré que l’open space réduisait les coûts immobiliers et favorisait une meilleure communication entre travailleurs.
Toutefois, ces avantages ne sont pas toujours observés. À l’inverse, d’autres études attribuent aux NWOW des risques de désocialisation, de perte d’intimité, d’intrusion ou d’isolement.
Dans la continuité de ces études, la Chaire laboRH a mené en 2014 une enquête pour évaluer les effets d’une combinaison de ces pratiques NWOW en matière de bien-être, de performance et de collaboration.
Cette enquête, menée auprès de plus de 800 personnes travaillant dans des entreprises qui combinaient plusieurs pratiques de flexibilité spatio-temporelle, a donné les résultats suivants :
Les effets négatifs associés à ces différentes pratiques peuvent être expliqués par le fait que cette réorganisation du travail affecte des « dimensions symboliques », à savoir la forme d’autorité du management, la convivialité spontanée, l’ancrage dans un territoire d’une équipe, etc.
Lorsqu’un architecte s’attaque à un projet de réaménagement des espaces de travail, il aborde ces espaces comme étant « euclidiens », c’est-à-dire mesurables en mètres carrés.
Il n’en est pas de même pour les travailleurs. Ceux-ci considèrent l’espace de travail comme « habité » ou, autrement dit, comme une part de leur identité au travail. Certains d’entre eux s’approprient cet espace, que ça soit par le biais d’éléments matériels ou par l’association à des événements vécus et partagés.
C’est pourquoi la mise en place de « bureaux partagés » peut être associée à une interdiction de s’approprier son espace de travail, et rencontrer une certaine résistance de la part des travailleurs.
Les recherches menées par la Chaire laboRH combinant des entretiens et focus groups qualitatifs avec une enquête quantitative, ont révélé que ce type de bureaux crée un climat d’anonymat, nourrit le sentiment que le travailleur est « invisible », lui donne l’impression d’être abandonné et délaissé, suscite des distractions sonores et/ou visuelles, et déshumanise le travailleur en l’empêchant de personnaliser son espace.
Toutefois, ces recherches montrent aussi le rôle significatif de trois éléments qui doivent être pris en compte pour maximiser les chances de réussite d’un projet NWOW :
Les préoccupations des responsables RH sont à l’origine des recherches réalisées dans le cadre de la Chaire laboRH. Menées en co-construction avec leurs entreprises partenaires, ces études mettent en lumière certains enseignements sur la conduire de ces projets, qui doivent influencer la pratique des NWOW dans les organisations.
Ainsi, les nouvelles formes d'organisation du travail ont vocation à apprivoiser les nouveaux challenges de la société actuelle, liées entre autres à la numérisation.
Les recherches prouvent que, pour réussir cette transformation, il est non seulement utile d’apprendre à appréhender les aspects technologiques, mais il est également indispensable d’accompagner les collaborateurs dans le changement. En effet, les changements liés à l’organisation de l’espace ne représentent que le catalyseur d’une autre transformation, plus profonde, qui a trait aux modes de travail et de collaboration.
Ces changements ayant trait à la flexibilité spatio-temporelle doivent ainsi aller de pair avec un nouveau management humain, dans lequel le manager adopte le rôle d’un coach et a comme objectif d’inspirer et de motiver ses collaborateurs.
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Source : Le management humain des New Ways of Working: Enjeux et leçons, du libre « Vers un management humain », Laurent Taskin, Décembre 2019.
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