Cette démarche peut s’articuler autour de divers axes, dont :
La flexibilité spatio-temporelle fait référence à l’émergence de formes de travail flexibles, que cette flexibilité ait trait au temps ou au lieu de travail. Par exemple, ces entreprises sur la voie du NWOW peuvent mettre en place des espaces de travail partagés, des flexdesks, etc.
Cette flexibilité va jusqu’à s’étendre en dehors de l’entreprise, puisqu’elle concerne également l’existence des pratiques de télétravail, de coworking, etc.
Elle est également liée à la dématérialisation, et à la mise en œuvre de politiques dites « paperless », qui visent donc à remplacer tous les documents papiers d’une entreprise par leur pendant numérique. En effet, cette dématérialisation, liée à l’accessibilité de documents en ligne, facilite également le travail à distance ou en flexdesks.
La démocratie en entreprise découle notamment de la flexibilité spatio-temporelle, ainsi que de l’usage croissant des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication).
En effet, l’émergence du travail à distance nécessite la responsabilisation des travailleurs et la confiance de leurs managers pour pouvoir fonctionner. Ceux-ci peuvent se voir confrontés au déclin de l’implication organisationnelle de leurs collaborateurs.
De ce fait, les politiques de management participatif et les modes d’organisation du travail collaboratif se sont développés pour créer et renforcer le lien social entre employés, ainsi que le lien entre les travailleurs et leur entreprise.
En avril 2023, Laurent Taskin, professeur de management à la Louvain School of Management (UCLouvain), et Giseline Rondeaux, chercheuse senior au Laboratoire d’étude sur les nouvelles technologies, l’innovation et le changement, (LENTIC - HEC Liège), étaient interviewés par l’Avenir quant à leurs opinions sur cette nouvelle philosophie du travail.
La crise sanitaire a joué un rôle d’envergure dans le changement de modèle dans les entreprises, avec la mise en place d’un système de télétravail/distanciel.
Malgré cette récente tendance au travail nomade, que Laurent Taskin associe à une « dispersion géographie » des entreprises, la présence en entreprise semble rester importante. Comme l’explique M. Taskin, « Les études scientifiques que nous avons réalisées ces 10 dernières années sont corroborées par d’autres recherches menées aux USA ou en Europe. Elles démontrent ceci : la présence dans l’entreprise est importante ».
En effet, la forte proportion de travail à distance peut avoir certaines conséquences : « On se recentre fort sur soi. Et on s’inscrit dans un rapport plus instrumental au travail, plus transactionnel ». Or, selon Laurent Taskin « Il y a des solidarités, un collectif, qui nécessitent un certain niveau de présence ». Il considère l’entreprise comme une « communauté », un « espace d’apprentissage » qui naît notamment des échanges entre collègues.
De même que le travail à distance, la mise en place du « flex office » peut également être mal vécue par les travailleurs si celle-ci n’est pas correctement encadrée. C’est d’ailleurs ce qu’il s’est passé dans les années 80-90, avec la réduction des espaces de travail, les pools de bureaux partagés, et l’interdiction de personnaliser sa « propre zone ». À l’époque, beaucoup des personnes confrontées à ce changement se sont senties « dépossédées de leur bureau et finalement de l’entreprise ».
Les dangers du NWOW, du « nouveau monde du travail », mis en avant par les recherches scientifiques, sont les suivants :
Comme le précise Laurent Taskin : « Si on ne partage plus rien, à terme, on s’implique moins ».
Dès lors, la prise d’initiatives diminue, et le travailleur se contente de faire ce qui lui est demandé, « point barre » : « Or, les entreprises fonctionnent parce qu’on fait plus que ce qu’on demande ».
La crise sanitaire a permis de mettre en exergue ces risques. La plupart des entreprises y ont réagi positivement, en mettant en place diverses actions pour s’adapter à ces nouvelles formes du travail tout en minimisant leurs risques :
Selon Giseline Rondeaux, spécialiste des problématiques liées à la gestion du changement, cette nouvelle configuration hybride est destinée à rester sur le long terme : « Des entreprises nous contactent pour intégrer le télétravail dans une politique structurelle (…) Nous avons beaucoup de demandes pour les formations sur la transformation des relations managériales qui font partie du certificat de spécialisation en NWOW », déclare-t-elle.
Dans ces conditions, elle n’imagine pas un retour au présentiel complet : « Il y a une motivation économique pour les entreprises, puisqu’on peut réduire les espaces de travail. Quand on voit le prix du mètre carré de bureau à Bruxelles… Les travailleurs y voient aussi des avantages. Et au niveau sociétal, ça a du sens au niveau de l’empreinte écologique ».
Elle ne pense pas non plus qu’une évolution vers des postes « full digitaux » deviendra la norme. Bien que certaines tâches qui nécessitent de la concentration puissent plus facilement être exécutées en travaillent depuis son domicile, le travailleur possède la motivation de venir au bureau pour des raisons précises, à savoir « tout ce que nous a manqué pendant le confinement : les contacts sociaux, la dynamique collective, la cohésion d’équipe, le brainstorming, les tâches de créativité… ». Comme les études et la crise sanitaire l’ont montré, le 100% télétravail accroît les risques en matière de détérioration de la cohésion d’équipe et de l’engagement, peut générer un sentiment d’abandon et créer un burn out : « Aux Etats-Unis, ceux qui l’ont tenté (comme Google) ont fait machine arrière. Le sentiment d’appartenance à l’entreprise était en chute libre ».
Ces nouvelles formes du travail ont également changé la relation managériale. « On se repose plus sur une notion de confiance », explique Giseline Rondeaux.
Les attentes des travailleurs ont changé : le manager doit permettre à ses collaborateurs de se responsabiliser. Plutôt qu’être dans le contrôle, il doit être dans l’accompagnement à distance. Cet accompagnement inclut notamment la prévention des risques évoqués ci-dessus, liés à l’isolement, à la détresse, au burn-out… : « Quand on télétravaille, on peut le vivre très bien ou très mal. On peut se sentir abandonné ou au contraire responsabilisé, surcontrôlé ou à l’inverse soutenu. Le perception dépend aussi du type de management ».
En plus de la responsabilisation et de la confiance de leurs employeurs, les nouvelles attentes des travailleurs sont aussi liées à « la reconnaissance, le respect et la dignité humaine », comme le précise Laurent Taskin : « Beaucoup de gens souffrent aujourd’hui d’un déficit de reconnaissance. On n’est pas considéré comme une personne, on ne regarde que le résultat du travail – quand on le regarde, énormément de travailleurs sont très isolés, sans feed-back, perdus… »
En réponse à ces besoins, le courant du « management humain » se développe. « Les personnes ne sont pas passives, on ne les administre pas. Elles sont réflexives, elles ont-elles-mêmes une vision de ce qu’est un bon travail, un travail bien fait. Elles doivent être impliquées dans tout processus de gestion. Il y a dans ce management humain une finalité qui est celle de la reconnaissance ».
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Source : L'Avenir, page 4+5 du numéro du 29-04-2023
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