L’une des spécificités de l’industrie 4.0 est la mise en réseau des ressources de production. Celles-ci, qu’il s’agissse de robots, de systèmes de convoyage, de stockage ou de planification, agissent indépendamment. Elles sont assistées par capteurs, et ont la capacité de se contrôler et d’échanger des informations entre elles. Ces réseaux peuvent être contrôlés en temps réel. En d’autres termes, l’industrie 4.0 implique la digitalisation des chaînes de valeur.
Quelle que soit sa configuration, l’industrie du futur transforme en profondeur les chaînes de valeur des entreprises. La continuité numérique abolit les silos entre les fonctions de l’entreprise, entre les bureaux et l’atelier.
Michael Porter a donné une représentation de ces chaînes de valeur, sous la forme d’un continuum linéaire, ordonné, séparant les activités de production et les activités de support. À chacune de extrémités se trouvent les fournisseurs et les clients :
Dans un monde analytique où l’ordre hiérarchique prévaut, le travail suit des processus et des procédures normées. Les objectifs sont découpés en tâches pour permettre de maîtriser et contrôler chaque composante. L’attention portée aux budgets, au respect des processus et des procédures consomme une grande partie du temps. L’amélioration continue et les rituels de meilleure pratique permettent de progresser. Les indicateurs de qualité, coûts et délais servent à mesurer les progrès accomplis.
Dans la configuration mentionnée ci-dessus, l’industriel se considère comme l’épicentre de l’écosystème et les clients gravitent autour de lui :
L’industrie 4.0, avec les nouvelles technologies, l’accélération des changements et des innovations bousculent ces chaînes de valeur bien établies. Comme l’illustre l’image ci-dessus, la révolution copernicienne est en train de s’accomplir en inversant la relation de pouvoir entre industriels et clients. Désormais, ce sont les industriels qui gravitent autour des clients, et leur trajectoire dépendra de leur capacité à créer de la valeur pour ces mêmes clients.
Le changement du paysage économique provoqué par la révolution numérique rend cette organisation figée et cloisonnée entre les fonctions de support et les opérations de fabrication, décalée et inopérante dans un environnement où la scalabilité, la réactivité et l’adaptabilité de la chaîne de valeur vont être recherchées.
Nous passons d’un schéma où l’entreprise est auto-centrée sur ses savoir-faire techniques et où les ordres sont donnés à chaque service par le dirigeant, à un schéma où les clients deviennent le « boss » de l’organisation. Ce changement implique un « reset » de la chaîne de valeur, de sa structure et de son fonctionnement, mais également de la culture managériale.
Un des pères de l’industrie 4.0 en Allemagne, Henning Kagermann, propose de représenter la nouvelle organisation en entités indépendantes, sortes d’archipels, reliées entre elles :
C’est désormais la qualité de l’interaction qui crée la valeur. L’efficacité des interactions demande des circuits courts. Certains métiers s’autogèrent, interagissent directement avec le client, expérimentent notamment à partir de méthodes inspirées du design thinking. Il y a un cadrage collectif et commun de la problématique à traiter en lien avec le contexte, puis une phase de diagnostic est menée pour comprendre ce qui fonctionne ou non à l’épreuve du terrain. Nourries de l’observation, de premières expérimentations sont menées pour identifier les vrais enjeux et pouvoir designer la solution la plus appropriée. Les équipes réalisent de nouveaux apprentissages avec le client et apprennent à se mouvoir dans un écosystème complexe en testant différents scénarios de résolution de problème. Les chaînes de valeur sont transformées : il ne s’agit plus de s’exécuter pour répondre à un cahier des charges défini, dans le cadre d’une stratégie extrapolée à partir d’une duplication du passé.
L’architecture de l’entreprise se désintègre, s’étend et articule des archipels focalisés sur des spécificités métier : la fabrication, le développement et l’innovation ou la logistique. Le système cyberphysique ne s’arrête pas aux frontières de l’usine. Il s’interconnecte avec les systèmes de suivi des flux logistiques et pénètre les usines des fournisseurs et des donneurs d’ordres. Le client peut ainsi suivre en temps réel l’état d’avancement de la production des pièces qui lui sont destinées chez son fournisseur. L’entreprise du fournisseur devient « transparente ».
En conclusion, ces nouvelles chaînes de valeur impliquent que la performance de l’entreprise va de plus en plus dépendre de la qualité des interactions avec les différentes communautés de clients, de la capacité à capturer l’évolution des marchés en temps réel, à anticiper les facteurs de rupture, à redéfinir le positionnement de son modèle d’affaires et, pour les salariés, redéfinir les conditions d’appropriation de nouveaux apprentissages et de nouvelles compétences.
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