L’organisation industrielle est passée par divers modèles avec le taylorisme, le fordisme et le toyotisme, piliers des régimes de croissance économique de 1945 jusqu’aux années 70. Une nouvelle révolution industrielle est à l’œuvre depuis plusieurs années, qui questionne la production de masse et les produits standardisés mis à l’honneur jusque là. L’industrie 4.0 rend possible la production de produits sur-mesure, avec des coûts équivalent à ceux d’une production de masse.
Cette industrie 4.0 est d’abord faite de mises en relation. Au-delà des silos, c’est aux interstices entre les fonctions, entre les périmètres d’application, entre les filières que se crée une nouvelle valeur. Dans ces interstices naît l’hybridation entre filières industrielles, comme par exemple :
Des alliances se créent, détournant la chaîne de valeur et provoquant des sorties de route hors du périmètre stricto sensu de la filière.
L’usine Audi de Neckarsulm, avec la fabrication l’Audi A6, en est un exemple :
Le plus surprenant dans cet exemple n’est pas la prouesse industrielle en termes d’organisation du flux, mais plutôt le partenaire auquel ont été confiées ces opérations industrielles. Il s’agit de DHL, opérateur logistique. Le choix de lui confier les opérations de montage des portières est motivé par deux raisons :
Facteur de compétitivité, le constructeur Audi bénéficie d’un différentiel compris entre 20 et 25% entre les deux conventions tarifaires.
Si la pression sur les coûts s’exerce de manière accrue avec la crise sanitaire, la capacité à nouer des alliances et partenariats joue un rôle croissant.
Les entreprises mères deviennent des têtes de réseau. Elles se délestent de plus en plus des fonctions de fabrication et d’assemblage, confiées aujourd’hui à des sous-traitants, pour se concentrer sur les fonctions de commandement, avec une montée en puissance des fonctions de chaînes d’approvisionnement, d’innovation, de design et de marketing.
L’industrie 4.0 rebat les cartes de la compétitivité. Au-delà du coût et des hors-prix, elle contribue à l’émergence d’une troisième forme de compétitivité nommée la « compétitivité relationnelle ». Cette compétitivité relationnelle est fondée sur des modes d’interactions spécifiques entre acteurs économiques à l’intérieur et à l’extérieur de la chaîne de valeur :
La capacité à s’allier, à s’hybrider avec d’autres métiers, est dorénavant considérée comme une des composantes clefs de la performance entrepreneuriale.
Face aux coûts et aux délais nécessaires pour internaliser des compétences dans les domaines de l’informatique industrielle, de l’exploitation des données, du design, de la simulation 3D, du prototypage, de nombreux chefs d’entreprise optent pour une nouvelle stratégie qui les amène à rechercher de nouveaux alliés.
Les entreprises familiales allemandes anticipent déjà la montée en puissance de cette compétitivité relationnelle. Selon une étude, elles estiment que l’industrie 4.0 les amènera à coopérer d’ici 5 à 10 ans avec plus de 70 nouveaux partenaires.
Au sein du cluster « It’s OWL20 », situé en Westphalie orientale, environ 100 entreprises bénéficient des retombées technologiques de projets développés avec l’appui des laboratoires de l’Ecole d’enseignement supérieur d’Ostwestfalen-Lippe et de l’Université de Paderborn. Ce n’est donc pas le moindre des paradoxes de cette révolution numérique que d’imposer un renforcement des coopérations, des relations et des interactions humaines, alors que les outils numériques ont souvent été exploités pour supprimer les intermédiaires. Autrement dit, la désintermédiation liée à la numérisation a pour pendant le renforcement de la valeur des interactions humaines.
Cet éclatement de la chaîne de valeur et cette hybridation des filières lancent un puissant défi aux institutions gouvernant les relations industrielles, et de manière plus générale aux organisations défendant des intérêts collectifs. Derrière ces évolutions techniques s’annonce une reconfiguration de la répartition du pouvoir économique au sein des filières. Si demain le donneur d’ordres est en mesure de pister la construction de la valeur ajoutée chez ses fournisseurs de rangs 1, 2, 3, 4..., l’asymétrie d’information disparaîtra et réduira d’autant les marges de manœuvre des sous-traitants. Il est même possible d’imaginer des filières dont le pilotage sera largement assuré par le donneur d’ordres.
L’Industrie 4.0 ne se limite donc pas à la remise en cause des schémas industriels et des feuilles de route technologiques. Elle amène à repenser chaque chaîne de valeur industrielle, à définir un nouvel entrelacs d’interactions et à faire l’apprentissage de la coopération.
Coopérer signifie être capable d’aller explorer des sentiers à la périphérie de l’entreprise, savoir repérer les liens que peut tisser l’entreprise pour la faire grandir. Cela implique aussi de partager des savoirs, des expériences et non plus seulement « travailler ensemble ». Coopérer, c’est être attentif aux qualités émergentes qui naissent dans un collectif.
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