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Industrie 4.0 - Technodeterminisme

Industrie 4.0 : au-delà du techno-déterminisme

Fanny Delacauw
27/10/22 12:30

Le technodéterminisme, ou déterminisme technologique, se définit comme « l'amélioration des valeurs culturelles et de la structure sociale de la société, motivée par la technologie qu'elle possède ».

La vision de l’industrie 4.0 comme révolution industrielle pourrait laisser penser que l’humain reste soumis de manière relativement passive à l’introduction de systèmes cyber-physiques. Or, les précédentes révolutions industrielles, tout comme le processus plus récent d’automatisation, ont enseigné que la technologie ne se suffit pas à elle-même et que les systèmes les plus complexes et sophistiqués nécessitent quand même une supervision humaine.

Comment créer les effets d’apprentissage de l’Industrie 4.0 ?

Le rêve d’une automatisation qui suppléerait les défauts humains a souvent buté sur la dure réalité. Les machines ont besoin des humains pour suppléer leurs défaillances. Il ne s’agit pas seulement ici de maintenance et de résolution de pannes, mais surtout de fonctionnement quotidien.

La seconde révolution industrielle n’aurait pas été possible sans le travail à la chaîne et le « 5$ a day » de Henry Ford. Le mythe qui fait de Henry Ford un keynésien en herbe parce qu’il décide de doubler le salaire de ses ouvriers est quelque peu écorné par la dure réalité historique. À l’époque, cette augmentation était la seule solution pour lutter contre le vagabondage ouvrier qui voyait les opérateurs sur les lignes changer d’employeur pour quelques cents de plus. Henry Ford avait bien compris que sa chaîne de production ne permettrait pas d’obtenir les gains de productivité escomptés si les ouvriers travaillant à la chaîne ne réalisaient pas les apprentissages durables nécessaires à son fonctionnement.

L’automatisation connaît des limites et elle a besoin de l’homme. Plus récemment, au début des années 1980, Volkswagen a pu en faire l’expérience avec son projet d’automatisation totale du montage final de la Golf dans la Halle 54 à Wolfsbourg. Si ce projet a échoué, c’est parce que le phénomène de « technodéterminisme » n’a pas été pris en compte, et qu’ont été ignorées ces multiples actions de régulation et d’ajustement de la chaîne qui sont réalisées par les opérateurs et passent souvent sous les radars.

Bien sûr, on pourrait arguer que l’intelligence artificielle réduit voire annule l’importance de ces effets d’apprentissage. Les machines ne peuvent-elles pas apprendre par elles-mêmes ?

Toutefois, ce serait oublier que l’intelligence artificielle n’est bien souvent qu’un gigantesque moyen de capitaliser sur des apprentissages réalisés par les hommes. Et l’actualisation de ces apprentissages requiert une dose d’intelligence du contexte et de la situation où l’humain a encore une bonne longueur d’avance sur les machines, d’où l’émergence du déterminisme technologique.

Pour créer les apprentissages nécessaires au déploiement et au fonctionnement du 4.0, les acteurs ont bien vite compris que le moyen le plus efficace était d’expérimenter collectivement. À cet égard, la stratégie du syndicat allemand de la métallurgie IG Metall est fort instructive.

Un positionnement pragmatique de l’IG Metall : une « bienveillance vigilante »

La stratégie de l’IG Metall par rapport à l'industrie 4.0 marque un tournant. L’ancienne stratégie était très défensive par rapport aux nouvelles technologies. Cette fois, il n’y a plus de place pour une stratégie de blocage. Ce qui nous a plu, c’est que la production est de nouveau regardée comme un champ pertinent. Nous sommes associés à la construction des connaissances nouvelles et nous nous engageons franchement dans la discussion sur les chances et les risques. - Constanze Kurz, membre du Vorstand de l’IG Metall.

Dans le cadre des conseils d’établissement, le syndicat est mobilisé pour suivre les différents projets 4.0 et les accompagner dans le cadre de la co-détermination. L’IG Metall est par exemple associée via ses conseils d’établissement aux projets de Bosch Rexroth à Homburg ou de Siemens à Amberg. Dans une entreprise du Mittelstand Premium comme Wittenstein où l’IG Metall n’est pas représentée, des contacts personnels existent avec le dirigeant de l’entreprise. La zone grise concerne les petites entreprises du Mittelstand, celles qui ont entre 50 et 60 salariés où les organisations n’ont pas ou peu de représentants.

Le syndicat accompagne les changements avec vigilance, en restant attentif aux limites à ne pas franchir. Il évalue les innovations sur le lieu de travail et accompagne les projets qui lui apparaissent porteurs de vraies améliorations des conditions de travail. L’IG Metall s’est distingué en proposant une approche duale recensant les opportunités et les menaces liées à l’industrie 4.0.

L’IG Metall a adopté une stratégie ouverte d’accompagnement des cas d’application comme la mise en place de cobots ou d’outils digitaux pour organiser les équipes de production, jouant ainsi sur le technodéterminisme. Le syndicat considère en effet qu’il dispose de plus de pouvoir en accompagnant les expérimentations et en les infléchissant si nécessaire qu’en s’y opposant frontalement.

 Industrie 4.0 - Vision négative

 

Industrie 4.0 - Vision positive

 

D’autres acteurs, comme le DGB, différentes fondations politiques ou des instituts de sciences sociales ont également travaillé sur des cas concrets de mise en œuvre de solutions 4.0 avec des chantiers portant sur l’évolution des compétences et la création d’une offre de formations initiale et continue. Les travaux menés sous l’égide du ministère fédéral de l’Economie et de l’Energie ont abouti en août 2018 à la modernisation de tout un ensemble de formations, en intégrant de nouveaux contenus comme la cybersécurité, le cloud, la gestion de process...

De l’incertitude radicale à la transformation dans la complexité

La transformation culturelle matérialise le passage d’une approche analytique et disjonctive à une vision du monde systémique et à des démarches constructivistes.

Industrie 4.0 - Univers 4.0

Le monde de l’industrie 4.0 accepte l’incertitude radicale. Les stratégies d’acteurs observées sur le terrain font apparaître des démarches itératives, d’expérimentation, de test and learn. La stratégie se construit chemin faisant en saisissant les opportunités, en capitalisant sur les succès et en apprenant des échecs.

Il n’existe pas de voie royale vers le 4.0. Chaque transformation est unique et elle ne devient pérenne que si elle se co-construit sur mesure au sein de chaque organisation, en y mobilisant l’intelligence collective. De nouvelles méthodologies font leur apparition dans les entreprises, comme le design thinking, pour repenser les offres de produits et de services, identifier les usages et les besoins des clients, mobiliser des approches pluridisciplinaires pour y apporter des solutions innovantes.

En définitive, l’industrie 3.0 était un monde où l’on faisait toujours un peu plus de la même chose : plus d’automatisation, plus de robotisation, plus de réduction des coûts, plus de planification... Dans l’Industrie 4.0, il s’agit de consommer différemment et de produire et de travailler différemment.

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