Face à l’accélération des innovations, l’évolution des demandes des clients, l’apparition de nouveaux concurrents, la transformation en entreprise 4.0 s’est avérée particulièrement ardue lorsqu’il s’est agi de passer d’une approche technicienne à une approche stratégique de décryptage des besoins du client. Peu d’équipes savent décrire les besoins de leurs clients ou les problèmes que ceux-ci cherchent à résoudre. Ils décrivent plutôt le produit qu’ils vendent au client.
En effet, contrairement à celle de l’industrie 4.0, la représentation de l’organisation d’une entreprise au XXème siècle est matricielle : à chaque composante une fonction, à chaque fonction son service, à chaque service ses objectifs pilotés séparément du reste. Comme le souligne Steve Denning, le présupposé est qu’au XXème siècle, la firme est pilotée indifférement du contexte, comme une machine. L’objectif est de faire du profit pour les actionnaires. L’entreprise vend ses produits et répond à des appels d’offres. C’est un mode de pilotage lisible, normé par des normes ISO, des processus et des procédures.
Pour surmonter les changements liés aux innovations et aux nouvelles exigences des consommateurs, les opérations de contrôle ont généralement été renforcées, les organigrammes ont été changés, les processus ont été réécrits, les effectifs réduits, des entités rachetées, d’autres fermées. Autrement dit, la conversion à l’entreprise 4.0 a généralement été envisagée sous un angle technique, une montée de version du « lean management ».
La crise de la Covid-19 a représenté pour ces entreprises un état de sidération profond, une perte de boussole. Dès lors, comment réaliser une montée de version de ces organisations ? Pour Steve Denning, le management du 21ème siècle s’incarne dans le passage de « faire de l’argent pour l’entreprise » à « créer de la valeur pour le client ». À titre d’exemple sont mentionnées Amazon, Apple, Netflix mais aussi le conglomérat chinois Haier. En modifiant la finalité de l’organisation, les principes de management et les pratiques changent radicalement, comme l’illustre le tableau ci-dessous :
L’organisation de l’entreprise 4.0 passe ainsi du monolithe à une constellation d’archipels avec des équipes autogérées et réactives, dont les compétences sont facettées par la capacité à interagir, à créer de la valeur chez le client, à coopérer avec d’autres entreprises, à créer de nouveaux écosystèmes.
Peu d’entreprises qui s’engageront dans une course en solitaire parviendront à construire ces nouvelles architectures de l’industrie 4.0. Ces nouveaux écosystèmes se tissent à partir de coopérations entre plusieurs acteurs où chacun est capable de concevoir sa contribution comme un lego qui s’emboite dans une architecture plus vaste.
La décentralisation des fonctions de commandement est rendue possible grâce au passage de la structure pyramidale à l’organisation en réseau. L’éclatement de la chaîne de valeur en constellation d’archipels gravitant autour du client oriente les forces vives vers l’expérience client. Le graphique ci-dessous, créé par McKinsey, illustre de manière opérationnelle les principes qui sous-tendent le changement d’architecture de l’organisation interne de l’entreprise 4.0.
Trois lignes de force architecturent le graphique ci-dessous :
L’identité et la vocation de l’entreprise vont déterminer le sentiment d’appartenance, le sentiment de faire groupe et la confiance dans la culture de l’entreprise. La croissance est alimentée par les équipes dédiées à la création de valeur chez les clients. L’excellence opérationnelle concerne les équipes dans le day- to-day business où priment l’éxécution du business et le suivi de la qualité, des délais et des coûts.
Dans le passage de la chaîne à la constellation et de la pyramide au réseau mis en avant par l’industrie 4.0, les équipes de direction questionnent leur exercice du pouvoir, leurs champs de décision et leur propre valeur ajoutée. Elles réfléchissent à comment reconstruire leur légitimité et refonder leur autorité.
Il s’agit de penser l’entreprise 4.0 comme un réseau horizontal, illustré par le dessin du rhizome. Le rhizome correspond à une structure qui évolue en permanence, dans toutes les directions horizontales, et qui est dénuée de niveaux. Elle vise notamment à s'opposer à la hiérarchie en pyramide. « N’importe quel point d’un rhizome peut être connecté avec n’importe quel autre, et doit l’être ». Si nous référons à Deleuze et Guattari, un rhizome est un « milieu » communiquant, résonant, « multiplicité réelle d’éléments hétérogènes (lignes et signes), dotée d’une capacité de connexion absolue ».
La métaphore du rhizome pour qualifier l’architecture de l’entreprise 4.0 souligne le caractère organique, évolutif et adaptatif de ces nouvelles structures entrepreneuriales. C’est la création d’interconnexions et leur diversité générées par des modes nouveaux de coopération interne et externe qui peuvent répondre à un travail avec des exigences complexes. Les entreprises seront de plus en plus confrontées à des situations d’incertitude radicale, où il sera nécessaire d’expérimenter des solutions nouvelles qui n’auront pas encore été testées. Or, seule la mobilisation de l’intelligence des réseaux et la coopération permettent de créer un terrain fertile pour des pratiques émergentes.
Ce travail en coopération est souvent perturbant pour les équipes de direction habituées à disposer d’une solution prédéfinie avant d’avoir véritablement circonscrit le problème à résoudre et le champ d’interactions concerné.
En revanche, dans les organisations adaptatives où l’implication humaine est forte, la capacité à coopérer devient un avantage compétitif, comme le soulignent Leon C. Prieto et Simone T.A. Phipps :
Nous définissons l'avantage coopératif comme les avantages qu'une organisation possède et accumule en raison de son approche centrée sur les personnes pour engendrer un esprit de soin et de communauté, un dialogue significatif et la création de consensus, au profit des employés, des clients et de la communauté.
La crise de la Covid-19 a mis en évidence combien les entreprises devaient faire la démonstration de cet esprit de soin et de communauté si elles souhaitaient préserver leur notoriété et leur marque employeur.
La résolution de situations complexes dépendra de la capacité à générer ces nouveaux collectifs hors de l’organisation. C’est toute la force des démonstrateurs 4.0 en Allemagne et des projets initiés par les Ministères fédéraux de l’Economie et de la Formation et de la Recherche, qui associent à chaque fois une dizaine d’acteurs privés et publics. Par contraste, les vitrines Industrie 4.0 en France labellisent une entreprise et non un collectif.
Dans des environnements guidés par la production de grandes séries, où la répétabilité fait office de règle pour obtenir des taux de productivité élevés, l’automatisation et les algorithmes ont toute leur pertinence et facilitent les opérations de conception, de simulation, de contrôle, de maintenance et d’alimentation en entrée et sortie des chaînes de production.
Cette analyse montre combien il est essentiel de qualifier en amont le contexte et l’environnement dans lequel on intervient, afin d’opter pour l’approche 4.0 la plus appropriée.
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