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Digitalisation, histoire de technologie? D'abord une histoire client.

23/11/20 16:14

L'idée que la transformation digitale est surtout une question de changement technologique est assez répandue. Bien sûr , un changement technologique intervient, mais les entreprises concernées réalisent rapidement  que la transformation consiste finalement à mieux répondre aux besoins des clients:     *par le biais d'opérations plus efficaces,                                                                           *d'une personnalisation de masse ou de nouvelles offres.

Etant donné que le numérique permet (exige même) de lier des activités précédemment organisées en silos, l'entreprise doit souvent se réorganiser, tant sur le plan humain que sur le plan technologique. 

En pratique, cela peut signifier qu'il faut modifier la structure, en créant par exemple,  une structure plus agile, des unités internes dotées des capacités et de l'autorité nécessaires pour suivre les projets de bout en bout. Bien qu'une unité soit une équipe, elle diffère de la majorité des équipes des grandes entreprises car elles sont habilitées à résoudre rapidement des problèmes clés, comme le ferait un entrepreneur.

Mastercard, le géant des cartes de crédit, dispose d'un processus systématisé pour constituer de telles unités, supervisées par Mastercard Labs. Les collaborateurs issus de différentes fonctions peuvent soumettre leurs idées afin d'être éligibles à des prix, qui se répartissent en trois niveaux : Orange Box, Red Box et Green Box. L'Orange Box donne aux collaborateurs l'opportunité d'explorer leurs idées et de les présenter. Les bénéficiaires de ce prix reçoivent une carte prépayée de 1 000 dollars et bénéficient d'un accompagnement pour élaborer une présentation sur la résolution d'un problème client spécifique. Au niveau Red Box, les individus transforment leur idée en concept : l'équipe reçoit 25 000 dollars pour effectuer des essais, développer un prototype et mener des recherches, ainsi qu'un guide décrivant les étapes requises pour affiner le concept en 90 jours. Le prix Green Box a, lui, été conçu pour créer un produit commercialisable à partir d'un projet d'incubation officiel au sein du laboratoire. A ce niveau, les membres de l'équipe quittent leur poste pendant six mois pour se consacrer au projet.

ING, nous enseigne une leçon importante sur la façon de procéder pour que de telles unités opèrent dans des structures organisationnelles plus traditionnelles. Elle a admis que, pour affecter les bons collaborateurs à des initiatives transversales et éviter qu'ils ne restent trop longtemps sur une initiative qui ne mérite pas d'être poursuivie, elle devait aider ces intrapreneurs à passer d'un rôle à l'autre. Elle a élaboré un ensemble de process internes baptisé PIE :

  • P pour protéger, ce qui signifie que les collaborateurs qui quittent leur poste pour travailler sur le projet d'une unité peuvent retrouver leur poste en cas d'échec ;
  • I pour indépendance, ce qui signifie que les membres de l'unité disposent de leurs propres ressources et peuvent prendre leurs propres décisions ; 
  • E pour encouragement, ce qui signifie que, si l'équipe réussit, son travail sera célébré dans toute l'entreprise.

Bien entendu, ces unités doivent également avoir le droit d'échouer. Les échecs, même ceux qui surviennent assez tardivement, ne devraient pas compromettre une carrière. 

Au moment de sa transformation digitale, Telenor, le géant norvégien des télécoms, a mené des expérimentations sur les définitions de postes. Au lieu de désigner les individus comme des responsables produits – des personnes qui supervisent les fonctions et les pertes et profits – il les appelle désormais managers de projet, chargés de concevoir le parcours client. Ce changement les encourage à agir comme des mini-P-DG, tournés vers l'extérieur, concentrés sur les problèmes des clients et capables de transcender les limites internes pour fournir une solution.

Enfin, il convient de reconnaître que la transition vers des" unités" peut être un processus douloureux. Exemple radical d'une telle réorganisation, ING a supprimé les divisions et les fonctions et a décidé d'adopter à la place une structure organisationnelle agile dotée d'unités chargées de créer des parcours clients améliorés. Lors de sa réorganisation, réalisée en l'espace d'un week-end, tous les salariés ont été licenciés et ont dû repostuler à leur poste, avec le prisme du besoin client qu'ils résolvaient. Grâce à cette initiative et à d'autres projets de même nature, ING prévoyait de réduire ses effectifs de 30 à 40% aux Pays-Bas et en Belgique sur une période de cinq ans. Toutes les transitions ne seront pas aussi spectaculaires, mais, dans la plupart des cas, il est impossible d'éviter les frictions quand les postes sont redéfinis.

La nécessité d'accompagner un changement important de l'organisation prend ici tout son sens. Il est préférable d'envisager une transition plutôt qu'une révolution.

La transition c'est le" passage d'un état à un autre, en général lent et graduel ; état intermédiaire."

A méditer...

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