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Covid-19,
Advantage Beyond the Crisis

Sources : BCG - APRIL 21, 2020 By Kermit King & Dan Wal (Traduction en français Olivier Hollander)

La seule certitude concernant la pandémie COVID-19 est qu’elle finira par s’arrêter et que, lorsqu’elle le fera, nombre des changements qu’elle a entraînés s’estomperont. Comme la faune qui retourne à Tchernobyl, les conditions antérieures réapparaîtront. Les consommateurs feront à nouveau leurs courses et se retrouveront, l’offre et la demande se rééquilibreront et les marchés se rétabliront. L’histoire nous dit cependant qu’il faut également s’attendre à des changements durables à la suite de la crise, comme le Glass-Steagall après la Grande Dépression, l’augmentation de la sur-urbanisation après la Seconde Guerre mondiale et le renforcement de la sécurité après le 11 septembre. De même, dans le sillage des turbulences, les performances et la position des entreprises peuvent changer temporairement ou définitivement. Ce résultatdépend de l’interaction entre les clients, les concurrents et les régulateurs. Il dépend également, et c’est important, des mesures décisives que les entreprises et leurs dirigeants prennent au milieu de la crise.

L'approche en cinq point des réponses transformationnelles

Expérience avec les entreprises qui ont maîtrisé la capacité à identifier les opportunités de transformation suggère cinq points d’action.

1.
Détecter et discerner les changements critiques

Garder une longueur d’avance en mettant en place trois salles de crise : une pour les clients, une pour les concurrents et une pour examiner les questions réglementaires. La constitution de ces équipes interdisciplinaires aidera les entreprises à déterminer quels signaux liés à la demande et à la concurrence sont les plus pertinents à surveiller, lesquels sont susceptibles de persister après la crise et lesquels révèlent des opportunités. En cas de crise,le cycle de détection est rapide, et peut même se produire quotidiennement. Lors d’une crise précédente, le centre de crise d’une compagnie de croisière a surveillé les dépenses par carte de crédit, en détectant le moment et les habitudes des voyageurs qui revenaient tôt. Actuellement, un client examine les niveaux de congestion routière en Chine pour discerner la forme du rebondissement d’après-crise.De telles connaissances doivent être intégrées dans les trois salles de guerre afin de discerner des modèles d’opportunités à plus long terme.

Après le 11 septembre, par exemple, Qantas a pu orienter ses plans d’expansion et gagner des parts de marché en surveillant les données sur les clients en plus de la capacité et des itinéraires de ses concurrents. CGI, une société de conseil en technologie, a recueilli des résultats d’enquête détaillés grâce à des entretiens individuels sur le terrain avec un quart de ses clients, menés par des cadres supérieurs locaux. Les résultats ont permis d’obtenir des informationssur la concurrence qui ont conduit à une série d’acquisitions adjacentes pendant la période de ralentissement économique de 2007 à 2009, ce qui a permis à CGI de réaliser 50 % de sa croissance future. Un rôle essentiel des salles de guerre est d’évaluer les changements qui sont transitoires et ceux qui sont susceptibles d’être permanents -et de recommander des actions pour chacun.

Un comportement temporaire en situation de crise, comme la constitution de stocks d’épicerie, peut représenter une fenêtre de fermeture qui nécessite un déploiement rapide pour capter des revenus supplémentaires. En revanche, un comportement plus permanent apparaît souvent lorsqu’une tendance préexistante ou une offre avantageuse est stimulée par la crise, poussant les consommateurs à essayer de nouvelles options ou entraînant un changement dans les compromis coûts-avantages. Dans la crise actuelle, nous voyons déjà des candidats : la télémédecine dans les soins de santé, l’augmentation du “click-and-collect” dans le commerce de détail, des chaînes d’approvisionnement plus résistantes, une plus grande prudence dans les voyages et le tourisme, et la normalisation du travail à distance.

Pour tirer parti de ces possibilités plus permanentes, il faut des paris plus longs et un renforcement des capacités, les exemples historiques pouvant aujourd’hui informer les entreprises.

2.
Dépasser la concurrence


Comme les entreprises et les consommateurs réagissent rapidement aux conditions de la crise, les nouvelles perceptions de la marque, les nouveaux comportements d’achat et les nouveaux modèles de demande créent des ouvertures concurrentielles. Les entreprises qui tirent parti de ces ouvertures plus rapidement que la concurrence peuvent modifier le terrain de jeu de manière à récompenser au-delà de la perturbation.Lors de la dernière récession, les acheteurs soucieux des coûts ont commencé à retarder l’achat de nouvelles voitures au profit d’un entretien et de réparations plus fréquents.

Les entreprises de pièces automobiles étaient implicitement positionnées pour bénéficier de ce vent arrière, mais le butin a été partagé de manière inégale. AutoZone s’est empressé d’élargir sa population suburbaine en investissant dans la formation des employés et la technologie en magasin. L’entreprise a augmenté son stock de marques privées à 50 % de son offre, attirant ainsi les clients à la recherche de pièces à bas prix. Elle a également développé des ressources vidéo pour les mécaniciens bricoleurs. L’un des principaux concurrents d’AutoZone a réagi de manière moins agressive. En conséquence, AutoZone a connu un taux de croissance de 50 % supérieur à celui de ce concurrent direct et a battu le rendement de ses actionnaires de dix points dans les trois années qui ont suivi la récession.

3.
Accélérer les restructurations ou les investissements

En temps normal, les restructurations ou les investissements majeurs, même lorsqu’ils sont clairement avantageux, sont souvent bloqués en raison de compromis et de contraintes. Le risque de recettes pendant la transition, les conflits de canaux ou l’inertie des parties prenantes peuvent retarder l’action. Une crise, en revanche, peut réduire les obstacles et les coûts d’opportunité, ouvrant ainsi la voie à une action plus facile. Avant la Grande Récession, l’industrie automobile américaine était confrontée à un réseau de concessionnaires inefficace et peu compétitif. Alors que les “trois grands” constructeurs automobiles cherchaient depuis longtemps à consolider leur réseau de concessionnaires, la récession et le renflouement ont ouvert une fenêtre d’opportunité.

Chaque constructeur a pris des mesures radicales. GM, par exemple, a fermé 40 % de ses 6 000 concessionnaires. Les concessions conservées sont
devenues plus grandes, mieux gérées et plus rentables au fur et à mesure que le secteur connaissait une décennie de croissance et d’amélioration des marges.Dans le contexte actuel de confinement de la pandémie, de nombreux biens de valeur sont inutilisés, en particulier chez les détaillants et les entreprisesà forte intensité de capital et de parc automobile. L’un des avantages compensatoires est la réduction des coûts de rénovation et de modernisation.

Dans ce contexte, les entreprises peuvent investir dans des initiatives de valorisation qui présentent moins de risques de perte de ventes aujourd’hui que demain, comme par exemple rendre les magasins attrayants, réduire les risques de non-conformité et améliorer l’efficacité de la production. Stena Bulk, une compagnie maritime européenne, a récemment annoncé qu’elle installait des épurateurs d’émissions sur 16 navires pour se conformer à la nouvelle réglementation renforcée. L’investissement dans les épurateurs progresse à une époque où les routes maritimes et le personnel sont réduits.

4.
Capturer la faible valeur des actifs


En cas de crise, le monde est mis en vente. Le tableau 2 montre dans quelle mesure les entreprises qui se sont fortement orientées vers les fusions et acquisitions entre 2007 et 2009 ont surpassé le marché. Pepsi Co a Longtemps considéré comme un avantage stratégique le rachat d’un réseau d’embouteilleurs indépendants pour des raisons de qualité, de canalisation des investissements et de coordination.

Au début de la dernière récession, Pepsi Co a sauté sur l’occasion, en rachetant le réseau affaibli au rabais après avoir constaté une baisse de 2,5milliards de dollars de la valeur de l’entreprise d’une année sur l’autre. Les 200 millions de dollars de rentabilité générés par cette opération ont permis à Pepsi Co de mieux se positionner pour faire face au reste de la récession

5.
Mettre en place une capacité de gestion des affaires gouvernementales

Comme lors des crises précédentes, d’énormes plans de relance et des mesures
réglementaires prennent forme en réponse à la COVID-19. Le tableau 3 montre comment
près de 6 000 milliards de dollars de subventions ont été proposés jusqu’à présent sur les
principaux marchés.

Pendant ce temps, les régimes réglementaires pourraient se resserrer ou se relâcher de
manière imprévisible, depuis les horaires des chauffeurs de camion jusqu’aux exigences en
matière d’étiquetage des aliments. L’ampleur, la portée et l’impact concurrentiel probables
de l’influence du gouvernement plaident en faveur d’un engagement proportionné des
entreprises.

Face à la réglementation ou à la relance, les entreprises doivent élaborer une
demande ferme de leur gouvernement, ainsi qu’un récit crédible de la manière dont leurs
actions sont bonnes pour la société, les clients, les employés et l’entreprise elle-même. Au
cours de la dernière récession, IBM a plaidé en faveur d’un allègement dans le cadre de
l’American Recovery Act, contribuant à garantir 30 milliards de dollars pour le secteur
technologique. Suite à l’adoption de cette loi, IBM a lancé un fonds de démarrage de 2
milliards de dollars, en accordant des prêts aux projets éligibles, y compris un nouveau service

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Sources : BCG - 21/04/20 By Kermit King & Dan Wal (Traduction en français Olivier Hollander)