Dans l’imaginaire collectif, le leadership est souvent associé à la capacité d’inspirer, de mobiliser, de décider et d’accompagner les autres. Un bon leader serait avant tout celui qui sait donner une direction claire, fédérer une équipe autour d’un objectif commun et créer les conditions d’une performance durable. Pourtant, une dimension essentielle est parfois sous-estimée : avant de pouvoir diriger les autres avec justesse, cohérence et impact, il est indispensable d’apprendre à se diriger soi-même.
C’est précisément l’idée défendue par Lars Sudmann, consultant en management et ancien dirigeant d’entreprise, dans un article publié par TED dans la série “How to Be a Better Human”. Selon lui, beaucoup de personnes accèdent à des fonctions de direction avec de bonnes intentions. Elles souhaitent éviter les erreurs qu’elles ont observées chez d’autres managers, instaurer une dynamique positive et exercer leur rôle avec intelligence. Mais une fois confrontées à la réalité du terrain, ces intentions peuvent rapidement être fragilisées par la pression, la charge de travail, les sollicitations permanentes, les responsabilités et parfois même les privilèges liés à la fonction.
Cette réflexion entre directement en résonance avec les enjeux du leadership personnel. Être leader ne consiste pas uniquement à développer des compétences tournées vers les autres. Cela suppose aussi de cultiver une conscience fine de soi-même, de ses réactions, de ses limites, de ses biais, de ses émotions et de sa manière d’exercer l’autorité.
Lars Sudmann compare le leadership à la parentalité. Avant d’endosser le rôle, on imagine souvent que l’on fera mieux que les autres. On pense que l’on saura éviter les erreurs déjà observées, que l’on restera calme, juste, inspirant et parfaitement aligné avec ses valeurs. Mais lorsque vient le moment d’assumer réellement cette responsabilité, la réalité se révèle plus complexe.
Sudmann raconte notamment sa première grande réunion d’équipe. Il pensait être prêt à exercer son rôle de leader avec maîtrise. Pourtant, une simple question d’un collaborateur au sujet de la signature d’e-mail de l’entreprise a suffi à désorganiser complètement la réunion. L’anecdote peut sembler anodine, mais elle illustre une réalité fréquente : le leadership se joue souvent dans des situations très concrètes, parfois imprévues, où la capacité à garder le cap dépend moins d’un statut hiérarchique que d’une posture intérieure.
Dans le quotidien professionnel, les leaders sont confrontés à une accumulation de demandes, de décisions, d’interruptions, d’enjeux relationnels et de tensions organisationnelles. Ils ont souvent trop de choses à faire et trop peu de temps pour les traiter en profondeur. Pour donner une impression d’efficacité, ils peuvent être tentés de réagir vite, de multiplier les actions, de passer d’un sujet à l’autre sans prendre le recul nécessaire. Cette agitation peut créer une illusion de maîtrise, alors qu’elle empêche parfois de clarifier les priorités, d’élaborer une stratégie cohérente ou de prendre des décisions réellement alignées.
Le leadership personnel devient alors une compétence centrale. Il permet de ne pas être uniquement dans la réaction. Il aide à identifier ce qui relève de l’urgence réelle, ce qui mérite une prise de recul, ce qui touche à ses propres émotions et ce qui nécessite une décision réfléchie. En ce sens, il constitue une base essentielle du leadership en entreprise.
Pour Lars Sudmann, l’un des premiers leviers du self-leadership consiste à reconnaître ses propres faiblesses. Un leader doit être capable d’identifier ses biais, ses préférences, ses automatismes, ses zones de vulnérabilité et les comportements qui peuvent nuire à son efficacité.
Cette démarche est pourtant loin d’être simple. Les collaborateurs n’osent pas toujours formuler un feedback sincère à leur responsable, même lorsque celui-ci affirme être ouvert à la critique. La relation hiérarchique crée une forme de prudence. Beaucoup de personnes craignent que leurs remarques soient mal reçues, qu’elles entraînent des conséquences ou qu’elles modifient la qualité de la relation professionnelle.
Pour contourner cette difficulté, Lars Sudmann propose un exercice appelé “character traits check”, que l’on pourrait traduire par “auto-évaluation des traits de comportement”. L’idée est simple : pensez à une personne avec laquelle vous avez travaillé et que vous considériez, vous ou vos collègues de confiance, comme un mauvais leader ou un mauvais manager. Identifiez ensuite les comportements qui vous amenaient à porter ce jugement :
Une fois ces comportements identifiés, l’exercice consiste à se poser une question plus inconfortable : est-ce que je reproduis, même partiellement, certains de ces comportements ? Sudmann recommande de s’attribuer une note de 1 à 5 pour chacun d’eux, 1 signifiant que l’on ne partage presque pas ce comportement, 5 indiquant qu’il est très présent chez soi.
Cet exercice est utile parce que les comportements que nous critiquons chez les autres peuvent parfois faire écho à nos propres angles morts. Ce que nous percevons comme problématique dans la posture d’un autre leader peut révéler une zone d’attention dans notre propre manière de fonctionner. L’objectif n’est pas de culpabiliser, mais de transformer l’observation en apprentissage.
Dans une logique de développement du leadership, cette conscience de soi est fondamentale. Elle permet de passer d’une posture défensive à une posture d’apprentissage. Elle invite le leader à ne pas se considérer comme “arrivé”, mais comme une personne en progression continue.
Le leadership authentique ne repose pas sur une image parfaite ou sur une posture artificielle. Il repose plutôt sur la capacité à agir de manière cohérente avec ses valeurs, tout en restant lucide sur ses limites. Cette cohérence demande du recul.
Lars Sudmann rappelle que les difficultés des leaders ne sont pas nouvelles. Il s’appuie notamment sur Marc Aurèle, empereur romain et philosophe stoïcien, qui consacrait une part importante de son énergie non pas seulement à diriger les autres, mais à se diriger lui-même. Cette référence est intéressante, car elle rappelle que le leadership personnel n’est pas une mode récente. Depuis longtemps, la capacité à gouverner ses pensées, ses réactions et ses décisions est considérée comme une condition de l’exercice responsable du pouvoir.
Sudmann cite également Dee Hock, fondateur de Visa, selon lequel une personne qui souhaite diriger devrait investir une part importante de son temps dans le management d’elle-même. L’idée est forte : le temps consacré à mieux se comprendre, à clarifier sa posture et à réguler ses réactions n’est pas du temps perdu. C’est un investissement direct dans la qualité du leadership exercé.
Dans les organisations, cette prise de recul est particulièrement précieuse. Les managers et dirigeants sont souvent évalués sur leur capacité à décider, agir et produire des résultats. Pourtant, sans espace de réflexion, l’action peut devenir automatique. Le leader risque alors de reproduire des schémas, de répondre sous pression ou de confondre vitesse et efficacité.
Prendre du recul permet de mieux distinguer ce qui relève de la situation objective et ce qui relève de sa propre interprétation. Cela aide aussi à questionner son impact :
L’un des conseils les plus concrets de Lars Sudmann consiste à pratiquer une réflexion quotidienne. Il recommande de prendre chaque jour 5 à 10 minutes pour revenir sur les situations récemment vécues et anticiper celles à venir.
Marc Aurèle privilégiait la réflexion du soir. Sudmann, lui, préfère l’intégrer à son café du matin. Le moment importe moins que la régularité. L’essentiel est de créer un espace court, mais structuré, pour observer sa pratique de leader.
Plusieurs questions peuvent guider cette réflexion. Comment mon leadership s’est-il exprimé hier ? Comment le leader que j’aimerais être aurait-il réagi face aux situations rencontrées ? Quels défis m’attendent aujourd’hui ? Que pourrais-je faire différemment ? Ces questions permettent de transformer l’expérience quotidienne en apprentissage.
Écrire ses réponses est également recommandé. Le fait de poser ses pensées par écrit aide à clarifier les situations, à repérer les répétitions et à suivre son évolution dans le temps. Un leader peut ainsi identifier des thèmes récurrents : une difficulté à déléguer, une tendance à éviter certaines conversations, une impatience face à certains profils, ou au contraire une capacité croissante à écouter, arbitrer ou réguler les tensions. Cette pratique est particulièrement utile parce qu’elle ne demande pas de dispositif lourd. Elle peut s’intégrer dans un agenda chargé. En quelques minutes, elle permet de revenir à l’essentiel : quel leader suis-je en train de devenir à travers mes décisions, mes réactions et mes interactions quotidiennes ?
Même avec une bonne préparation, un leader sera inévitablement confronté à des personnes ou à des situations qui provoquent de l’agacement, de la frustration, de la colère ou de l’incompréhension.
La gestion des émotions ne consiste pas à nier ces réactions. Elle consiste plutôt à les reconnaître, à les comprendre et à éviter qu’elles dictent automatiquement le comportement. Un leader ne peut pas toujours choisir ce qu’il ressent, mais il peut apprendre à choisir la manière dont il répond.
Lars Sudmann propose ici une pratique de recadrage. Lorsqu’une situation menace de faire perdre son calme, il suggère de s’arrêter et de se demander : sur une échelle de 1 à 10, à quel point ce problème est-il réellement important maintenant ?
Cette question crée une distance utile. Certains sujets méritent une réaction immédiate, en particulier lorsqu’ils relèvent d’un niveau 9 ou 10 : urgence majeure, risque important, problème éthique, décision critique ou situation pouvant entraîner des conséquences significatives. Mais beaucoup d’éléments qui perturbent le calme d’un leader se situent en réalité à un niveau plus faible.
Lorsque le sujet est évalué à 6 ou moins, Sudmann recommande de prendre une pause. Cette pause peut être physique : “J’ai besoin de quelques minutes, je reviens vers vous.” Elle peut aussi être verbale ou mentale : “Laissez-moi un instant pour réfléchir à ce que vous venez de dire.” Ce temps court permet de sortir de la réaction immédiate et de revenir à une réponse plus alignée.
La question centrale devient alors : comment le leader que j’aspire à être gérerait-il cette situation ? Cette formulation est puissante, car elle reconnecte l’action à l’identité professionnelle souhaitée. Elle permet de ne pas répondre uniquement depuis l’émotion du moment, mais depuis une posture choisie.
La gestion des émotions fait partie des compétences managériales les plus déterminantes. Un leader peut disposer d’une expertise technique solide, d’une vision stratégique claire et d’une excellente compréhension de son secteur, mais si ses réactions émotionnelles sont imprévisibles, excessives ou mal régulées, son impact peut être fragilisé.
L’intelligence émotionnelle permet précisément de mieux comprendre ce qui se joue dans les interactions. Elle aide à repérer ses propres signaux internes, à identifier les besoins ou tensions sous-jacents, à ajuster sa communication et à préserver la qualité de la relation, même dans les moments difficiles.
Dans une équipe, la posture émotionnelle du leader a un effet d’entraînement. Un manager qui réagit systématiquement dans l’urgence peut accentuer le stress collectif. À l’inverse, un leader capable de prendre du recul, de nommer les enjeux et de répondre avec calme peut créer un climat plus sécurisant. Cela ne signifie pas éviter les décisions difficiles ou édulcorer les exigences. Cela signifie exercer son autorité avec davantage de discernement.
L’un des pièges fréquents du leadership est de concentrer toute son attention sur les autres : comment motiver l’équipe, comment répartir les tâches, comment gérer les conflits, comment accompagner la performance, comment communiquer la vision. Ces dimensions sont évidemment essentielles. Mais elles peuvent devenir insuffisantes si le leader ne travaille pas aussi sur lui-même.
Se manager soi-même, c’est apprendre à observer ses comportements avant de chercher à corriger ceux des autres. C’est identifier ses automatismes avant d’exiger de l’équipe qu’elle change les siens. C’est clarifier ses priorités avant de demander de la clarté aux collaborateurs. C’est aussi accepter que la qualité du leadership exercé dépende en grande partie de la qualité de présence, de recul et d’alignement du leader lui-même.
Cette approche ne signifie pas que le leader doit tout résoudre seul. Au contraire, elle l’invite à développer une posture plus consciente et plus responsable :
Le leadership personnel constitue donc un socle. Il ne remplace pas les autres compétences de management, mais il les rend plus solides.
Développer son leadership personnel ne nécessite pas forcément de transformer radicalement son agenda. Il s’agit plutôt d’installer des pratiques régulières, réalistes et durables.
La première consiste à réaliser périodiquement un travail d’auto-évaluation. L’exercice proposé par Lars Sudmann peut être réalisé chaque mois. En identifiant les comportements que l’on juge problématiques chez d’autres leaders, puis en vérifiant s’ils existent chez soi, on développe une conscience plus fine de ses angles morts.
La deuxième consiste à pratiquer une réflexion quotidienne. Cinq à dix minutes suffisent pour revenir sur les situations vécues, anticiper les défis à venir et se demander comment agir de manière plus alignée. Cette régularité permet de créer une progression continue, au lieu d’attendre une crise ou un feedback difficile pour se remettre en question.
La troisième consiste à apprendre à réguler ses émotions dans l’action. L’échelle de 1 à 10 proposée par Sudmann est un outil simple pour hiérarchiser les situations. Elle aide à distinguer les problèmes réellement critiques des irritants du quotidien. Elle offre aussi un espace de pause entre le déclencheur émotionnel et la réponse managériale.
Enfin, développer son leadership personnel suppose d’accepter que le leadership ne soit pas uniquement une affaire de techniques. Il s’agit aussi d’un travail sur sa posture, sa lucidité, son rapport au pouvoir, sa manière d’entrer en relation et sa capacité à rester cohérent dans des contextes exigeants.
En conclusion, le leadership contemporain ne peut plus se limiter à une logique de pilotage, de contrôle ou de performance immédiate. Les organisations ont besoin de leaders capables d’agir avec discernement, de créer de la confiance, de reconnaître la complexité des situations et d’incarner une autorité à la fois claire et humaine. Cela commence par un travail sur soi. Non pas dans une logique individualiste, mais parce que la qualité de la relation aux autres dépend en partie de la qualité de la relation à soi-même. Un leader qui prend le temps de comprendre ses réactions, d’interroger ses comportements et de réguler ses émotions est mieux équipé pour accompagner les autres avec justesse.
Dans cette perspective, le leadership personnel est l’un des fondements d’un leadership durable, crédible et responsable. Avant de chercher à transformer les équipes, les organisations ou les modes de fonctionnement, le leader gagne à se poser une question essentielle : comment puis-je incarner, dans mes propres comportements, le leadership que j’attends des autres ?
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Source : https://ideas.ted.com/to-be-a-great-leader-you-need-to-start-by-leading-yourself/